Confrontées à une augmentation des risques psychosociaux, les entreprises s’interrogent sur leurs pratiques managériales et leur manière de concevoir des organisations qui semblent n’être plus compatibles avec les exigences du travail contemporain et les aspirations des individus.
Dans le livre blanc Apprendre à manager le travail 1, Olivier Mériaux, directeur technique et scientifique de l’Agence nationale pour l’amélioration des relations au travail (Anact), écrit : « Il est urgent de transformer la culture managériale pour la mettre au service de la qualité de vie au travail ». Une nécessité, plaide ainsi l’Anact. Pour l’agence, l’émergence, ces dernières années, des risques psychosociaux a en effet mis en évidence « une crise des modes d’organisation et de management ». Ces modes sont peu adaptés aux exigences du travail contemporain et aux aspirations des individus. En cause : les changements sociaux, économiques et environnementaux qui bouleversent nos sociétés. « Or, sur toutes ces questions, l’entreprise a pris du retard et n’a pas su s’interroger efficacement », appuie Florence Chappert, coauteure du livre blanc et responsable du programme « Faire école » à l’Anact. « La question de la qualité au travail, et plus particulièrement celle du sens donné au travail, est récurrente en France. » Et suppose, à l’aune de tous ces bouleversements, que l’on s’interroge sur le « fait managérial ».
Un nombre croissant d’entreprises font le constat que perpétuer des pratiques managériales ou des manières de concevoir les organisations héritées de l’ère de la fabrique ‘militaro-industrielle’ n’est plus supportable.
Olivier Mériaux, directeur technique et scientifique de l’Agence nationale pour l’amélioration des relations au travail (Anact).
Haro sur le « management de l’instant »
Quel est de fait le rôle du manager ? Et comment ce dernier – aujourd’hui coordonnateur d’équipes et détecteur de talents plus que simple contrôleur – s’adapte-t-il à cette nouvelle donne ? Autant de questions essentielles alors que jamais probablement les risques psychosociaux n’ont été aussi élevés dans notre vie au travail. « 61 % des collaborateurs se disent stressés. Ils étaient 40 % il y a seulement dix ans », rappelle ainsi Noël Juquel, président Auvergne-Rhône-Alpes du syndicat national de la banque (SNB) CFE-CGC. Pis, dans le secteur bancaire, « 76 % estiment leur quantité de travail excessive ». La faute aux managers ? « Non, la faute au management », corrige-t-il. « Il y a vingt ans, nous parlions d’un management participatif, lequel ouvrait des perspectives pour les salariés. Aujourd’hui, nous sommes sur un management de l’instant pour des résultats immédiats. »
Particulièrement sollicités, les cadres intermédiaires font les frais de cette nouvelle logique. Confrontés à des injonctions souvent contradictoires, ils peinent à exercer leurs missions d’encadrement. Ces collaborateurs – souvent excellents techniciens dans leur secteur d’activité – peuvent, sous la contrainte de ces injonctions, se révéler « piètres managers » malgré eux, dixit. « On parle aujourd’hui de management bienveillant, nous ne demandons qu’à voir réellement appliqué ce concept dans les entreprises. » Et l’Anact de s’interroger : les ingénieurs, gestionnaires ou chefs de projets qui conçoivent des systèmes de travail et d’organisation {…} sont-ils suffisamment préparés à mettre en œuvre de nouvelles capacités managériales ? Depuis dix ans, un certain nombre de travaux alertent en France, rappelle le livre blanc, « sur la nécessité d’enrichir la formation des managers des dimensions de santé et qualité de vie au travail, management des équipes, conduite du changement, dialogue social ». Sans pour autant que les entreprises françaises s’emparent de ces questions.
Maurice Thévenet
« Apprendre » la fonction managériale
Faut-il alors réapprendre aux managers à manager ? Sur ce point, Maurice Thévenet, délégué général de la Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises (FNEGE), est catégorique : « Encore faudrait-il leur apprendre à manager… Il n’y a pas de manager de naissance ». Trop souvent la fonction managériale est considérée comme un mode de reconnaissance, une sorte de promotion naturelle. Seulement, un manager n’est plus un simple chef d’équipe ou un spécialiste ; il doit être capable de travailler « avec », de collaborer. Surtout, « il doit avoir la capacité d’influencer les comportements des autres pour produire des résultats, souligne Maurice Thévenet. Ce ne sont pas des qualités innées ». Or, les clés pour intégrer la complexité humaine et organisationnelle sont encore « trop rarement offertes dans les programmes de formation initiale et continue à destination des ingénieurs, managers, dirigeants », constate Olivier Mériaux en introduction du livre blanc de l’Anact.
Pour autant, là encore les choses bougent, et les initiatives « se multiplient dans les entreprises, les administrations ainsi que les écoles et universités pour transformer les cursus », insiste-t-il. Et ainsi donner aux managers et ingénieurs les moyens de « mieux assumer leurs responsabilités » en matière de qualité de vie au travail.
« Libérer les énergies »
Une chose est sûre : l’approche managériale a changé comme ont évolué les attentes des salariés qui veulent désormais « participer à la définition de leur travail, être moins l’objet d’injonctions hiérarchiques paradoxales ; notamment celles qui demandent de faire plus et plus vite », constate Florence Chappert. Le sens donné au travail est un critère devenu central, en particulier chez les jeunes qui n’hésitent plus à quitter une entreprise si celle-ci ne correspond pas à leurs attentes. Un constat qui pousse certaines entreprises et structures à réinventer leur organisation managériale. C’est le cas de Handicap International (récemment rebaptisée Humanité & Inclusion pour l’ensemble du mouvement). L’ONG internationale, créée en 1982 et colauréate du Prix Nobel de la Paix en 1997, compte quelque 3 500 salariés pour un budget 2018 de 200 millions d’euros. Pilotée depuis quatre ans par le Français Manuel Patrouillard, l’organisation a ainsi entamé une profonde refonte de sa culture d’encadrement.
« Quand je suis arrivé en 2014, j’ai trouvé une structure fière de son ADN et de son histoire admirable, mais à l’organisation de type pyramidale, silotée et hiérarchique », témoigne depuis son bureau lyonnais cet ancien de McKinsey (et dont le livre de chevet est Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux). « J’ai décidé de libérer les énergies, d’aplanir les organisations et de responsabiliser sur son périmètre chaque collaborateur dans une interdépendance globale. Il a fallu pour cela travailler à la distribution des rôles et responsabilités et monter en puissance sur les thématiques de redevabilité et d’exemplarité. » Très concrètement, l’ONG a lancé son propre programme « Manager 2.0 » articulé autour de comportements cibles et d’une théorie du changement appliquée à l’ensemble des collaborateurs.
L’entreprise : un espace social et inclusif
Ces nouvelles attentes des collaborateurs coïncident avec un changement global du cadre professionnel. « On demande de plus en plus aux salariés d’être créateurs de leur travail ou encore de coopérer, or c’est le management du travail prescrit qui imprègne la pratique des managers », confirme Florence Chappert. Ce qui souvent perturbe le management et accentue les risques psychosociaux au sein des équipes. « En France, et sans doute plus qu’ailleurs en Europe, nous avons intégré au travail le critère de l’ultraperformance. » Or, l’entreprise est aussi (et sans doute avant tout) un espace social et inclusif, qui doit stimuler les notions d’engagement à la fois individuel et collectif. Une approche essentielle qu’appréhende et intègre en particulier le milieu sportif ; un milieu-référence en termes de management pour de nombreuses entreprises et qui a su faire évoluer ses pratiques.
« D’un management de type directif dans lequel l’entraîneur était la source du savoir, du savoir- être, dispensait la leçon à son équipe, nous sommes passés à un type de management participatif et collégial, où le projet est totalement partagé et construit avec l’ensemble des acteurs de la performance », témoigne Arnaud Guppillotte, entraîneur national de l’équipe féminine junior de basketball à l’Insep. L’entraîneur s’assure aujourd’hui de la cohérence du projet que ses assistants mettent en œuvre et que les joueuses s’approprient avec des feedbacks réguliers. « Le sentiment d’appartenance des adjoints et des sportifs à un projet de performance sportive devient un enjeu majeur dans les sports collectifs. »
On ne peut pas s’improviser manager
Aline Scouarnec, professeur des universités, présidente de l’AGRH.
Performance mentale
Même sens du collectif pour Jean-François Vulliez, directeur de l’Academy de l’Olympique Lyonnais. Cette pépinière de jeunes talents du football, qui compte quelque 400 élèves (dont 150 filles) âgés de huit à vingt ans, est encadrée par 120 personnes, dont 70 bénévoles. Soit la taille d’une « belle PME qu’il faut savoir manager au quotidien », reconnaît son dirigeant. Ce qui suppose un travail « en coopération », une vision commune et une forte synergie entre tous les membres de l’OL Academy. Laquelle s’est fixée un triple objectif : sportif, éducatif et citoyen. « Pour ce faire, nous devons dérouler un ruban pédagogique au fil des années, partagé par toutes les personnes, encadrants et apprenants. » La structure de formation du célèbre club lyonnais a alors mis en place une cellule d’optimisation de la performance mentale. Une méthode managériale inédite qui vise à travailler sur des aspects émotionnels et psychologiques pour libérer les joueurs. « Nous cherchons ensemble les leviers qui vont leur permettre de performer dans leur vie sociale et professionnelle. Nous avons cette même approche auprès des coaches. »
Autant d’actions d’encadrement basées sur un management sensible et humaniste. Ont-elles des chances d’être adoptées en entreprises ? Pas forcément. « Transformer la culture managériale pour la mettre au service de la qualité de vie au travail, l’ambition n’est pas mince », rappelle l’Anact. Encore faut-il que celles et ceux amenés à piloter des collectifs, à définir des organisations de travail ou encore à conduire des projets de transformation « soient armés sur le plan des savoir-faire managériaux pour relever ce défi », insiste Olivier Mériaux. Or, au sein de nombreuses organisations, la posture du chef, de l’expert, reste prédominante. « En réalité, les compétences attendues d’un manager sont bien plus larges », relève Aline Scouarnec, présidente de l’Association francophone de gestion des ressources humaines. « On lui demande désormais de booster et d’orienter son équipe vers plus de créativité, de la rendre plus innovante, etc. »
La difficile prise en compte de la QVT
Florence Chappert
À ce champ d’intervention, complétement nouveau, s’ajoute la nécessité pour les managers de prendre en compte la notion de qualité de vie au travail (QVT). Pas toujours simple. « Beaucoup de managers intermédiaires avouent se situer en porte-à-faux sur ces questions de bien-être au travail. Spontanément, ils ne remontent pas les problèmes » humains » à leur hiérarchie », poursuit Florence Chappert. Trop souvent encore, les chefs de projet ont une faible conscience des impacts des systèmes qu’ils mettent en place sur le travail et les conditions de travail. Cette distance entre les concepteurs et les utilisateurs serait une caractéristique très française, selon un PDG d’une entreprise de métallurgie, cité dans le livre blanc de l’Anact : « En France, on a un handicap fort de par notre culture cartésienne. On croit qu’on règle les choses avec règles et process ». Certains dirigeants auditionnés pour les besoins de cette enquête restent encore peu convaincus « de la nécessité de prendre en compte les conditions de travail ». Pour ces derniers, la QVT est perçue comme une contrainte supplémentaire. Résultat : « au sein de l’entreprise, on en parle très peu au quotidien », confirme un membre du Boson Project.
Un projet créé il y a cinq ans par Emmanuelle Duez et spécialisé dans les nouvelles organisations des entreprises. La recherche de l’optimisation à court terme et de la productivité maximale, poursuit l’Anact, a sans doute conduit à ce que l’on ne prenne pas suffisamment en compte dans l’organisation et le management au quotidien les conditions de travail des personnels. « La qualité de vie au travail est pourtant un levier essentiel, considère l’expert du Boson Project. Ce qui fera demain la différence entre une entreprise et une autre, c’est l’engagement des collaborateurs ». Engagement qui doit passer par « la capacité du manager à les embarquer dans les transformations de l’entreprise en les responsabilisant ». Cet exercice oblige à questionner les niveaux de hiérarchie et le rapport au travail. Et dans cette nouvelle équation, le manager – qui contribue à faire grandir l’entreprise dans son process – joue un rôle majeur. À condition bien sûr qu’il soit (bien) formé et accompagné dans ses missions…
